Kiekvienas organizacijos vadovas ar projektų koordinatorius anksčiau ar vėliau susiduria su šiuo fenomenu: naujai prisijungę žmonės dega entuziazmu, yra pasiruošę kalnus nuversti ir savanoriškam darbui atiduoda didžiąją dalį savo laisvo laiko bei energijos. Tačiau praėjus keliems mėnesiams, o kartais net ir vos kelioms savaitėms, tas pradinis kibirkščiavimas pradeda pastebimai silpti. Užduotys, kurios anksčiau kėlė džiaugsmą ir atrodė kaip įdomus iššūkis, staiga tampa sunkia rutina. Susitikimų lankomumas krenta, atsakomybių prisiėmimas tampa vis retesnis, o į elektroninius laiškus ir žinutes atsakoma su akivaizdžiu vėlavimu. Tai yra visiškai natūralus, tačiau tuo pačiu ir labai kritinis lūžio taškas nevyriausybinės organizacijos, iniciatyvos ar projekto gyvenime, reikalaujantis išmanaus, strateginio ir itin empatiško lyderystės požiūrio. Darbas su neatlygintinai dirbančiais asmenimis iš esmės skiriasi nuo tradicinio verslo ar personalo valdymo įmonėje, nes čia negalite pasitelkti standartinių finansinių svertų – metinių premijų, atlyginimo kėlimo perspektyvos ar net nuobaudų sistemų. Pagrindinė valiuta šioje terpėje yra veiklos prasmė, gilus asmeninis ryšys, saviraiškos galimybės ir emocinis pasitenkinimas. Norint išlaikyti tvirtą komandos branduolį ir užtikrinti ilgalaikį, nenutrūkstamą veiklos tęstinumą, būtina giliai suprasti žmogaus psichologiją ir tikruosius motyvus, kurie skatina žmones aukoti savo patį brangiausią ir neatsinaujinantį turtą – asmeninį laiką.
Savanorystės gyvavimo ciklas ir kintantys lūkesčiai
Norint sėkmingai valdyti ir įkvėpti savanorių komandas, pirmiausia reikia atsisakyti iliuzijų ir pripažinti, kad žmogaus motyvacija jokiu būdu nėra statiška būsena. Ji nuolat kinta, banguoja, reaguoja į aplinkos dirgiklius ir evoliucionuoja kartu su pačiu žmogumi. Kiekvienas asmuo, nusprendęs neatlygintinai skirti savo laiką ir jėgas idėjai, išgyvena kelius gana aiškiai apibrėžtus psichologinius etapus. Pirmasis etapas pasižymi didžiule, kartais net kiek naivia energija ir noru labai greitai pamatyti apčiuopiamus savo darbo rezultatus. Tai savotiška idealizmo fazė, kai atrodo, jog komanda gali pakeisti pasaulį per vieną naktį. Tačiau po šio romantiško įsitraukimo periodo neišvengiamai seka realybės patikrinimas. Žmogus pamato, kad vidiniai procesai nevyksta taip sklandžiai ir greitai, kaip norėtųsi, atsiranda pilkos, rutininės užduotys, dokumentacijos pildymas, o kartais tenka susidurti ir su nuomonių išsiskyrimais ar net aštresniais konfliktais komandos viduje.
Dalis vadovų daro didžiulę klaidą manydami, kad pradinė vidinė ugnis degs amžinai be jokio papildomo kuro ir dėmesio. Realybė yra ta, kad be kryptingo, sąmoningo palaikymo ir atidaus mikroklimato stebėjimo, bet koks entuziazmas natūraliai blėsta. Kad galėtume sėkmingai su tuo kovoti ir išlaikyti žmones organizacijoje, turime aiškiai identifikuoti ir eliminuoti pagrindinius motyvacijos žudikus.
Pagrindinės priežastys, kodėl dingsta pirminis entuziazmas
- Neaiškios užduotys ir nepamatuoti lūkesčiai: Kai žmogus tiksliai nežino, ko iš jo tikimasi, arba gaunamos instrukcijos yra pernelyg abstrakčios, jis jaučiasi pasimetęs, neefektyvus ir galiausiai nusprendžia, kad yra nenaudingas.
- Reguliaraus ir kokybiško grįžtamojo ryšio trūkumas: Niekas nenori dirbti į tuštumą. Jei narys nemato galutinio savo pastangų rezultato, nesupranta savo individualaus indėlio prasmės ir negauna asmeninio įvertinimo iš lyderių, jo noras stengtis ir toliau aukoti savo vakarus tiesiog pradingsta.
- Asmeninis perdegimas ir sveikų ribų nebuvimas: Praktika rodo, kad dažnai patys aktyviausi, labiausiai užsidegę ir daugiausiai iniciatyvos rodantys nariai prisiima per daug atsakomybių, norėdami išgelbėti kiekvieną situaciją. Vadovo tiesioginė pareiga yra laiku pastebėti šią perdegimo riziką ir ją suvaldyti.
- Bendruomeniškumo ir emocinio palaikymo stygius: Tyrimai ir praktika patvirtina, kad didžioji dalis žmonių į nevyriausybines organizacijas ateina ne tik dėl kilnios misijos, bet ir dėl natūralaus socialinio poreikio užmegzti naujas pažintis, susirasti bendraminčių bei pajusti priklausymo stipriai, palaikančiai bendruomenei jausmą.
Emocinio ryšio ir stiprios bendruomenės kūrimas
Vienas iš pačių galingiausių ir ilgaamžiškiausių įrankių, padedančių išlaikyti žmones organizacijoje net ir pačiais sunkiausiais etapais, yra tvirtas emocinis ryšys tarp komandos narių. Žmonės gali labai lengvai palikti neįdomią, monotonišką užduotį ar net pačią organizaciją, bet jie labai retai ir sunkiai palieka savo tikrus draugus. Būtent todėl lyderiai privalo nuolat investuoti savo laiką bei resursus į tokios aplinkos, kurioje kiekvienas jaučiasi šiltai priimtas, išklausytas ir vertinamas kaip unikali asmenybė, kūrimą.
Organizuokite reguliarius neformalius komandos susitikimus. Svarbu suprasti, kad tai neturi būti dideli, oficialūs ar brangiai kainuojantys renginiai. Paprastas arbatos gėrimas po dienos darbų, bendras piknikas miesto parke, stalo žaidimų vakaras ar tiesiog pasivaikščiojimas gali sukurti tikrus stebuklus stiprinant komandinę dvasią. Šių susitikimų metu labai rekomenduojama stengtis vengti kalbų apie tiesiogines užduotis, projektų terminus ar kilusias problemas. Leiskite komandai pažinti vienas kitą kaip įvairiapuses asmenybes – sužinoti apie vienas kito pomėgius, svajones, baimes ir gyvenimo patirtis. Kuo stipresni tarpusavio ryšiai bus sukurti taikos metu, tuo didesnė tikimybė, kad krizių ir sunkumų akivaizdoje komanda stipriai susitelks, palaikys vienas kitą, o ne tiesiog išsibėgios ieškoti lengvesnio kelio.
Komandos ritualų ir tradicijų reikšmė
Tradicijos ir komandiniai ritualai sukuria labai reikalingą stabilumo, saugumo bei tęstinumo jausmą nuolat besikeičiančioje aplinkoje. Tai gali būti trumpi kassavaitiniai aptarimai, kurių metu kiekvienas narys pasidalina bent vienu geru praėjusios savaitės dalyku arba padėkoja kitam komandos nariui. Tai gali būti simbolinės, rankų darbo dovanėlės gimtadienių proga ar bendros vakarienės po sėkmingai įgyvendinto projekto. Būtent šie nedideli ritualai paverčia paprastą, atsitiktinę grupę žmonių tikra, gyva bendruomene. Jie taip pat siunčia labai stiprią, nors ir nebylią žinutę: mes tave matome, tu esi mums svarbus ir tu mums rūpi ne tik kaip darbo jėga.
Asmeninio augimo ir naujų kompetencijų ugdymas
Didžiulė dalis savanorių į įvairias iniciatyvas įsitraukia turėdami labai aiškų, asmeninį tikslą – jie nori išmokti naujų, praktinių įgūdžių, įgyti realios darbo patirties ir galbūt papildyti savo gyvenimo aprašymą vertingais įrašais ateities karjerai. Jei po pusmečio intensyvaus dalyvavimo žmogus pastebi, kad jis vis dar daro tą patį monotonišką, mechaninį darbą ir niekur netobulėja, jo motyvacijos kreivė neišvengiamai kris žemyn. Gera ir tvari lyderystė reikalauja užtikrinti, kad šis laiko aukojimas būtų abipusiai naudingas mainų procesas.
Vadovai turi skirti laiko asmeniniams pokalbiams su savo komandos nariais apie jų asmeninius, akademinius ir profesinius lūkesčius bei tikslus. Galbūt kažkas, kas šiuo metu atlieka tik fizinius darbus renginiuose, iš tiesų nori išmokti profesionaliai dirbti su socialiniais tinklais ir kurti tekstus? Suteikite jam šansą ir leiskite prisidėti prie organizacijos komunikacijos komandos. Galbūt kitas narys labai nori tobulinti savo viešojo kalbimo ir prezentavimo įgūdžius? Paskirkite jį atstovauti jūsų projektui viešame renginyje ar mokykloje. Kai žmonės aiškiai mato ir jaučia, kad organizacija nuoširdžiai rūpinasi jų asmeniniu tobulėjimu ir suteikia erdvę augti, jų lojalumas ir atsidavimas veiklai drastiškai išauga.
Edukacinės iniciatyvos komandos viduje
- Vidiniai komandos mokymai: Kaskart, kai organizacijoje atsiranda resursų ar galimybių, organizuokite trumpus, praktinius mokymus. Tai gali būti laiko planavimo, streso valdymo, konfliktų sprendimo dirbtuvės ar net specifinių kompiuterinių programų naudojimo kursai, kuriuos gali pravesti patys labiau patyrę nariai.
- Mentorystės programų diegimas: Sujunkite ilgamečius, labiau patyrusius organizacijos narius su visiškais naujokais. Tokia sistema ne tik padeda naujokams daug greičiau ir sklandžiau adaptuotis nepažįstamoje aplinkoje, bet ir suteikia vyresniesiems nariams labai svarbų atsakomybės, lyderystės ir pripažinimo jausmą.
- Sisteminga atsakomybių rotacija: Neleiskite žmonėms užsistovėti vienoje vietoje. Reguliariai leiskite jiems išbandyti save visiškai skirtingose rolėse ir funkcijose. Rotacija efektyviai apsaugo nuo psichologinio nuobodulio, praplečia akiratį ir padeda atrasti paslėptus talentus.
Atviras grįžtamasis ryšys ir pripažinimo kultūra
Neatlygintinoje veikloje mėnesinio atlyginimo lapelio paprasčiausiai nėra, todėl jo gyvybiškai svarbią vietą užima kokybiškas grįžtamasis ryšys, dėkingumas ir asmeninis įvertinimas. Tačiau būtina suprasti, kad paprastas, probėgšmais koridoriuje ištartas „ačiū“ labai greitai praranda savo tikrąją vertę ir tampa tik tuščiu formalumu. Pripažinimas, norint, kad jis veiktų kaip galingas motyvatorius, turi būti labai konkretus, nuoširdus ir, svarbiausia, išsakytas laiku. Užuot sakę, kad komanda tiesiog atliko gerą darbą, išskirkite specifines detales ir asmenines pastangas. Pavyzdžiui, galite viešai padėkoti konkrečiam nariui už tai, kaip profesionaliai, ramiai ir kūrybiškai jis išsprendė netikėtą logistinę problemą renginio metu, ar kokį puikų, įtraukiantį tekstą parašė naujam naujienlaiškiui.
Lygiai taip pat svarbu vadovams išmokti ir mokėti teikti konstruktyvią, ugdančią kritiką. Klysti yra žmogiška, o savanoriai visada nori atlikti savo pareigas kuo geriau. Jei jie daro klaidų, dažniausiai tai kyla iš elementaraus nežinojimo, patirties stokos ar nuovargio. Visada venkite asmeninių kaltinimų ir destruktyvaus tono. Verčiau orientuokitės į ateitį ir sprendimų paiešką. Susidūrus su klaida, paklauskite savęs ir komandos: ko mes galime pasimokyti iš šios situacijos ir kokius procesus turime pakeisti, kad kitą kartą viskas vyktų kur kas sklandžiau?
Lankstumo svarba šiuolaikiniame pasaulyje
Mes visi gyvename itin dinamišku, greitu ir stresu perpildytu tempu. Pagrindinis darbas, sunkios studijos universitete, šeimos įsipareigojimai, sveikatos klausimai ir asmeniniai pomėgiai nuolat ir labai aršiai varžosi dėl kiekvieno žmogaus laiko. Jei jūsų organizacija bus pernelyg rigidiška, biurokratiška ir reikalaus griežto grafikų bei taisyklių laikymosi ten, kur tai tikrai nėra būtina, ji greitai praras daugybę ypač talentingų, bet užimtų žmonių. Lankstumas yra vienas didžiausių ir gražiausių savanoriškos veiklos privalumų, ir inovatyvūs vadovai privalo jį maksimaliai išnaudoti savo naudai.
Suteikite nariams galimybę bent dalį užduočių atlikti nuotoliniu būdu iš namų ar jaukios kavinės. Leiskite jiems patiems savarankiškai pasirinkti, kuriuo paros metu jie nori dirbti prie projekto, jei tai nesugriauna bendro komandos proceso ir nesustabdo kitų žmonių darbo. Jei pastebite, kad koks nors asmuo išgyvena labai įtemptą periodą universitete dėl artėjančių egzaminų ar darbe dėl ketvirčio ataskaitų, patys proaktyviai pasiūlykite jam pailsėti kelias savaites ir laikinai perimkite ar deleguokite jo užduotis kitiems. Šis giliai empatiškas, žmogiškas požiūris aiškiai parodys, kad organizacijai pirmiausia rūpi pats žmogus ir jo gerovė, o ne tik jo nemokamai atliekama techninė funkcija. Pailsėjęs, stresą įveikęs ir dėkingumą jaučiantis savanoris neabejotinai grįš su dviguba energija ir dar didesniu lojalumu.
Dažniausiai užduodami klausimai
Kaip atpažinti ankstyvuosius ženklus, kad žmogus ruošiasi palikti komandą?
Pirmieji demotyvacijos ir atsitraukimo ženklai dažniausiai yra labai subtilūs ir sunkiai pastebimi neįgudusiai akiai. Tai gali pasireikšti kaip nuolatinis vėlavimas į bendrus susitikimus, neįprastas pasyvumas ir tylėjimas idėjų generavimo diskusijose, naujų atsakomybių vengimas arba vis labiau ilgėjantis laikas, per kurį asmuo atsako į paprastas žinutes ar laiškus. Jei pastebite bent kelis iš šių ženklų, nieko nelaukite, nesitikėkite, kad situacija išsispręs pati, ir pasikvieskite žmogų atviram, asmeniniam ir konfidencialiam pokalbiui. Dažniausiai nuoširdus dialogas leidžia išsiaiškinti tikrąsias pasyvumo priežastis ir padeda rasti bendrą kompromisą, kol dar nevėlu.
Ką daryti vadovui, jei komandos narys nuolat neatlieka prisiimtų užduočių?
Pirmiausia, kaip lyderis, privalote išsiaiškinti tokio elgesio šaknis. Ar deleguota užduotis buvo per sunki jo turimoms kompetencijoms? Ar galbūt jam trūko aiškios informacijos, įrankių ir resursų? O gal tiesiog drastiškai pasikeitė jo asmeninės gyvenimo aplinkybės? Bet kokiu atveju venkite išankstinio nuteisimo ir kaltinimo. Jei po atviro išsiaiškinimo pokalbio ir pagalbos suteikimo situacija nesikeičia, būtina brėžti aiškias ribas. Švelniai, bet labai tvirtai priminkite nariui apie visos organizacijos vertybes, prisiimtus įsipareigojimus komandai ir atsakomybę. Kartais pats profesionaliausias ir geriausias sprendimas abiem pusėms yra palinkėti sėkmės ir leisti žmogui išeiti, nei toliau toleruoti chronišką neveiksnumą, kuris anksčiau ar vėliau demotyvuos ir suerzins visą likusią, sunkiai dirbančią komandos dalį.
Ar organizacijai verta investuoti savo ribotą laiką ir resursus į trumpalaikius savanorius?
Taip, neabejotinai. Nors trumpalaikiai pagalbininkai reikalauja gana greitų apmokymų ir nemažai administracinių resursų pačioje pradžioje, jie visada įneša labai reikalingo šviežio požiūrio, naujų idėjų ir pozityvios energijos į nusistovėjusius procesus. Be to, puikiai suorganizuota ir sklandi trumpalaikė pagalbos patirtis labai dažnai tampa puikiu tramplinu į gilesnį ir ilgalaikį asmens įsitraukimą ateityje. Čia ypač svarbu turėti aiškią, iš anksto paruoštą ir supaprastintą integracijos sistemą, kad trumpalaikiai nariai galėtų greitai ir be didelio streso efektyviai prisidėti prie konkrečių užduočių vykdymo.
Kaip efektyviai palaikyti komandos motyvaciją, kai tenka atlikti nuobodžias, bet būtinas užduotis?
Jokia organizacija pasaulyje negali išvengti rutinos ir biurokratinių užduočių – tai tiesiog neišvengiama realybė. Norėdami sumažinti šios rutinos neigiamą poveikį ir išlaikyti ūpą, visuomet išsamiai paaiškinkite tos rutininės užduoties prasmę ir platesnį kontekstą – parodykite, kaip tas mažas, iš pažiūros nuobodus darbas tiesiogiai prisideda prie didelio, gražaus ir prasmingo organizacijos galutinio tikslo. Taip pat puikus būdas yra paversti rutiną savotišku žaidimu arba smagiu komandiniu iššūkiu, kai nuobodūs darbai – pavyzdžiui, tūkstančio laiškų lankstymas ar sandėlio tvarkymas – daromi visiems kartu, gyvai, fone skambant gerai muzikai. Po tokio bendro darbo būtinai turi sekti koks nors mažas komandinis apdovanojimas – picos gabalėlis, skani kava ar tiesiog bendras pasidžiaugimas nuveiktu darbu.
Autonomijos suteikimas ir atsakomybės delegavimas
Viena iš pačių efektyviausių ir brandžiausių lyderystės strategijų ilguoju laikotarpiu yra drąsus perėjimas nuo varginančios mikrovadybos prie visapusiško pasitikėjimo savo žmonėmis ir realios atsakomybės delegavimo. Kai asmenys ateina neatlygintinai prisidėti prie jūsų misijos, jie nori jaustis svarbiais, mąstančiais ir kuriančiais organizacijos variklio sraigtais, o ne tik pasyviais, aklais vykdytojais, nuolatos laukiančiais detalių instrukcijų iš viršaus. Suteikdami laisvę patiems priimti sprendimus savo atsakomybės ribose, jūs natūraliai ugdote ir grūdinate tikrąją lyderystę savo komandos viduje.
Leiskite nariams patiems inicijuoti naujus vidinius projektus, siūlyti drąsias, nestandartines idėjas ir eksperimentuoti su naujais formatais. Net jei jų pasiūlyti sprendimai ne visada atrodys idealūs ar tobuli iš pirmo žvilgsnio, galimybė laisvai veikti, mokytis iš savo asmeninių klaidų ir pačiam prisiimti atsakomybę už galutinį rezultatą drastiškai padidina psichologinį įsitraukimą į organizacijos gyvenimą. Kai žmogus jaučia asmeninį nuosavybės ir autorystės jausmą savo kuriamam projektui, klausimas apie blėstančią pradinę motyvaciją dažniausiai tiesiog išnyksta savaime. Toks žmogus tampa idėjos ambasadoriumi ir pats pradeda užkrėsti kitus savo pozityvia energija bei entuziazmu, taip natūraliai palaikydamas visos komandos gyvybingumą ir inovacijų plėtrą.
Skatindami ir palaikydami iniciatyvumą, jūs taip pat kuriate ypač palankią terpę, kurioje naujos kartos lyderiai auga visiškai natūraliai ir be prievartos. Būtent iš tokių savarankiškų, autonomiją turinčių ir atsakomybės nebijančių savanorių vėliau susiformuoja stipri organizacijos valdyba, patikimi projektų vadovai ir ilgamečiai, lojalūs partneriai. Nors smulkmeniška mikrovadyba galbūt ir gali užtikrinti trumpalaikį, sterilų tikslumą vykdant operacijas, tačiau tik suteikta autonomija garantuoja ilgalaikį, sveiką organizacijos tvarumą bei augimą. Parodykite savo komandai, kad iš tiesų tikite jų kompetencija, suteikite jiems reikiamus įrankius bei erdvę savarankiškai veikti – jų pasiekti rezultatai ir atsidavimas jūsų bendram tikslui jus neabejotinai nustebins.
